Leadership circular
Conceptele și exercițiile extraordinare inspiră oamenii în timpul training-urilor și le oferă o perspectivă diferită, dar observ că nu multe dintre ele pot fi aplicate pur și simplu de către participanții în situațiile lor de lucru. Pot exista și alte căi și oportunități de a lucra mai profund în companii cu oamenii, cu problemele reale din situația lor de muncă.
Am investigat acest lucru împreună cu colegul meu Bernd Kloke și cu un grup de antreprenori germani care au fost dispuși să participe la un proces pilot de dezvoltare organizațională pentru compania lor. În trei sesiuni de câte două zile și întâlniri intermediare în companiile lor, pe o perioadă de aproape un an, am lucrat cu ei la problemele cheie de schimbare cu care se confruntă companiile lor, în special cu întrebarea:
„Cum își pot conduce afacerea în așa fel încât oamenii din companie să dorească să participe pe deplin la acest proces de dezvoltare și să o facă din toată inima”. Aflăm că dorința comună pe care o au toți este: „Ce pot face ca oamenii din companie să ia inițiativele potrivite din propriul simț al responsabilității pentru a-și îmbunătăți munca și pentru a performa bine?”
Îmi amintesc limpede cazul unuia dintre acești antreprenori, proprietarul unei companii de textile, care era foarte orientat spre vânzări și a constatat în timpul procesului că nu înțelegea modul real în care funcționa departamentul de achiziții din compania sa, deși cheltuiau cu materiile prime 40% din costurile de exploatare.
Pe măsură ce a început să observe mai profund procesul departamentului de achiziții, a văzut că doamna cu experiență, mai în vârstă și tânărul care conducea departamentul făceau acest lucru din rutină, în cel mai bun mod, dar au descoperit că ratau multe oportunități să negocieze cu furnizorii calitatea și prețurile materiilor prime. El însuși s-a implicat mai activ în acest proces de achiziție și au reușit să economisească costuri substanțiale într-un timp scurt, negociind mai bine cu furnizorii. Profiturile companiei s-au îmbunătățit și acest lucru i-a permis proprietarului să facă investiții care așteptau de câțiva ani.
Liderii buni au impact semnificativ
Am început să mă uit la modul în care managementul poate influența decisiv buna funcționare a proceselor de dezvoltare din companie. Dacă liderii ar putea găsi modalitatea de a implica întreaga comunitate în procesul de dezvoltare astfel încât implicarea fiecăruia să se bazeze pe motivația personală de a contribui, atunci fiecare ar putea conecta impulsul personal cu impulsul acestei companii și să facă parte dintr-o co-creare. Aceasta este așteptarea mea.
A trebuit să experimentez în repetate rânduri că acest lucru nu este evident și ușor de realizat.
Spinoza: Oamenilor le este mai ușor să obțină ceea ce au nevoie dacă se ajută reciproc și își unesc forțele.
Management – angajați
Este o problemă/întrebare urgentă dacă modul de sus în jos, ierarhic și funcțional de a conduce și dirija cu sisteme de către conducere și, ca urmare, munca aproape independentă a profesioniștilor individuali în structurile date ale companiei, oferă o bază suficientă în viitor pentru ca noi să putem face față complexității cu care ne confruntăm astăzi în toate dimensiunile unei organizații. Nu cred că acest lucru va fi suficient în acest mod tradițional de abordare.
După cum a subliniat Peter Drucker, acest lucru necesită ceva diferit: „O organizație care știe că acționează cu un grad ridicat de integritate și este responsabilă din punct de vedere social, toate celelalte dimensiuni fiind egale, depășește de obicei o organizație care nu practică niciuna. Mai important, dacă ceva nu merge bine, oamenii vor sprijini o organizație și un lider în care au încredere și în care cred și, în cele din urmă vor părăsi o organizație care nu o face.”
Schimbarea Leadership-ului
În primul rând, să împărtășim câteva opinii profesionale despre leadership care ne-au influențat modul de a privi leadership-ul și organizațiile. În ultimul secol, după cel de-al Doilea Război Mondial au existat două personalități foarte influente care s-au ocupat de management și leadership: Peter Drucker și Bernard Lievegoed. Peter Drucker, născut în Europa, s-a mutat în SUA, în timp ce Bernard Lievegoed și-a proclamat părerile în țările europene. Mai târziu munca celor doi a făcut înconjurul lumii și au avut un impact semnificativ asupra modului în care putem vedea dezvoltarea managementului și leadership-ului în contextul organizațional.
Peter F. Drucker a dezvoltat un concept unic de leadership care s-a concentrat pe dezvoltarea capacităților oamenilor care lucrează în organizații pentru a obține rezultate extraordinare. Lucrul uimitor la acest concept a fost faptul că era foarte diferit de conceptele mainstream, în principal anglo-americane, care încercau să facă legătura între leadership și obținerea de rezultate.
Drucker a scris: „Conducerea este viziunea de a ridica o ființă umană, de a ridica realizările unui om, de a construi personalitatea unui om dincolo de limitele sale normale.”
În loc să vadă oamenii ca pe un fel de instrument sau resursă în mâinile managementului pentru a obține rezultatele dorite, el vede ca principala preocupare a leadership-ului organizațional determinarea oamenilor să facă lucruri pe care nu le-au crezut niciodată posibile. Peter Drucker a legat odată acest lucru de o zicală shakespeariană: „Mai înainte însă de orice, să fii sincer cu tine însuți şi prin urmare, după cum urmează noaptea după ziuă, să nu fii fals cu nimeni”. Și Peter Drucker a mai spus: „Nu trebuie să renunți la eficiența sau profitabilitatea organizației. Trebuie doar să fii etic și să fii responsabil din punct de vedere social, ca parte a unui leadership bun.”
Bernard Lievegoed continuă să fie o mare sursă de inspirație pentru liderii și antreprenorii care lucrează în întreaga lume. După cel de-al Doilea Război Mondial a fost întrebat de antreprenorii olandezi și germani cum ar putea schimba stilul de management al directorilor și al executivilor, astfel încât noua generație de tineri angajați să poată fi mai bine integrată în companii. Această întrebare a pus în mișcare dezvoltarea organizațională și Bernard Lievegoed poate fi văzut drept pionier în acest domeniu. El a introdus conceptul de faze de dezvoltare a afacerii în care a descris modul în care afacerile încep ca inițiative de pionierat purtate de cercurile intime de oameni care le susțin. Dacă organizația atinge un grup țintă care are nevoie de această inițiativă, va exista o creștere. La un moment dat stilul de leadership si lucru bazat pe improvizație nu mai este suficient. Compania are nevoie de structură pentru a depăși criza de scădere a performanței. Apoi vedem diferențierea, specializarea, apariția funcțiilor, coordonarea și managementul. Managementul începe să preia conducerea și organizația devine un sistem. Are loc o creștere ulterioară, dar aceasta îl transformă pe om într-un funcționar, care are ca rezultat pierderea angajamentului oamenilor și o nouă criză apare și din nou, este necesar un nou pas.
Oamenii trebuie să fie pe primul loc, iar compania trebuie să se integreze în societatea mai largă
În loc să ne concentrăm spre interior, ar trebui să privim spre exterior și să ne conectam cu dezvoltarea mai largă a societății și cu oamenii, cu noile generații în special. Oamenii care lucrează în companii trebuie să obțină o perspectivă asupra întregului și, prin urmare, sa poată acționa ei înșiși ca lideri în procesul de conducere în care este implicată toată lumea. Lievegoed a văzut organizațiile evoluând de la pionieri inovatori la sisteme diferențiate la institute integrate.
Viziunea de conducere a lui Lievegoed poate fi rezumată astfel: „Leadership-ul trebuie să echilibreze orientarea asupra clientului și a procesului cu clientul cu ceea ce organizația produce, ca proces și valoare adăugată, în timp ce direcționează informația și comunicarea către procesul corect pe care se bazează deciziile și cu resursele și capacitățile folosite pentru a realiza acest lucru”.
Această nouă imagine de a vedea o organizație ca o constelație de procese a fost un nou pas către apropierea de modul în care o organizație s-ar putea dezvolta și schimba în continuare. Această imagine a inspirat oameni precum Daniel Jones și alții să dezvolte în continuare acest tip de imagine, iar din aceasta au apărut noi impulsuri, cum ar fi „lean organization”. Mai târziu, oameni precum Otto Scharmer și-au bazat munca pe impulsurile pe care Bernard Lievegoed și colegii din Institutul său, NPI, le-au dat lumii.
Personal cred că managementul este esențial pentru ca operațiunile să se desfășoare fără probleme (avem controlul) iar leadership-ul este esențial pentru a aduce schimbările necesare (ne dezvoltăm). În practică, depinde foarte mult de orientarea interioară și exterioară a managerului/liderului unde pune accent personalitatea acestuia. Dacă deschidem ușa conducerii și ușa managementului pentru vârf, mijloc și jos, prin care vedem cum stă toată lumea în această cruce verticală/orizontală, atunci avem șansa ca organizațiile să dezvolte un mod de a fi așa cum descria Lievegoed: „oamenii în centrul organizațiilor noastre”.
Și acum ce urmează?
Este uimitor cât de multă literatură de management a fost produsă în ultimele decenii, care a dat un impuls pentru o schimbare în management și leadership. De asemenea, idei precum „lean organization” (Womack și Jones), „the learning organization” (Peter Senge), „the living organization” (Arie de Geus), aceste impulsuri promițătoare pentru schimbarea modului de lucru și leadership din păcate, nu de puține ori, au fost transformate în practicile de afaceri în modalități tradiționale de eficiență, prin reducerea costurile și creșterea profiturilor, deoarece aceasta a rămas punctul de vedere dominant orientat către acționari, a majorității directorilor de top ai companiilor mai mari.
Acest lucru înseamnă pentru mine că noile impulsuri își pot găsi drumul în viața organizațională doar dacă practicăm un alt tip de leadership decât o arată practica de management de astăzi.
Este:
- conducerea vizionară în legătură cu
- dezvoltarea în continuare a comunității de oameni şi
- modul în care sunt serviți clienții și
- integrarea noilor generații în timp, se realizează în așa fel încât
pot constitui fundamentul pentru supraviețuirea și dezvoltarea ulterioară a companiei.
Este:
- clientul companiei, cea mai importantă persoană/entitate, ar trebui să fie în centrul atenției noastre,
- procesele de lucru în care lucrează oamenii trebuie să curgă pentru a genera o atitudine pozitivă din partea oamenilor care se ocupă de aceste procese de muncă,
- buna cooperare dintre noi,
care împreună generează un impact semnificativ.
Acestea, în opinia mea, sunt principiile și obiectivele cheie pentru inspirarea conducerii în comunitatea organizată și nu ar trebui privite doar ca mijloace de atingere a obiectivului unei părți interesate, acționarul.
Care este concluzia?
Am lucrat cu sute de lideri la toate nivelurile în companii din multe țări diferite din întreaga lume. Am trecut prin procese intense de schimbare și inovare și, făcând aceasta, am descoperit o dimensiune fundamentală a leadership-ului:
Leadership-ul nu este o persoană care dă ordine, ci este un proces în care noul poate apărea și în care diferiți oameni contribuie la crearea schimbării și dezvoltării într-o comunitate de afaceri vibrantă.
Am numit acest tip de leadership leadership orizontal.
În executarea acelui proces de leadership orizontal în comunitate, dialogul este esențial pentru dezvoltarea, schimbarea și inovarea de care compania are nevoie. Liderii de top, managerii și profesioniștii au nevoie de propriul leadership personal în procesul de conducere pentru a face lucrurile să se întâmple în mod corect și pentru a începe un dialog unii cu alții, astfel încât să poată acționa cu toții în sensul întregului și să facă pașii potriviți pentru a duce lucrurile mai departe. Cea mai importantă trăsătură a acestui dialog orizontal este: vorbim în mod regulat unul cu celălalt, într-un mod personal, despre problemele reale ale schimbării, care sunt problemele pe care vârful, mijlocul și baza le văd împreună în realitatea lor diferită, astfel încât fiecare să poată găsi pașii potriviți de acolo de unde este și să facă lucruri importante să se întâmple.
Adriaan Bekman
Recent Comments