Sparkasse: medewerkers worden leiders

Directie, manangement en medewerkers van een Duitse bank ontdekken hoe ze elkaar in hun kracht brengen.

Organisatie

Een Sparkasse vestiging (bank in Duitsland), van ongeveer 450 medewerkers, verdeeld over ruim 20 vestigingen. De Sparkasse maakt deel uit van een landelijk netwerk van gelijknamige banken in Duitsland. Kenmerkend is dat de Sparkasse een gemeenschapsbank is, geworteld in en betrokken op de regio met haar inwoners en ondernemers.

Motto: ‘Omdat het om meer dan geld alleen gaat.’

Vraagstuk

De Sparkasse directie wil de hiërarchische structuur en daarbij behorende passieve en starre cultuur ombuigen naar een meer dynamische bank organisatie, waarin iedereen betrokken is en meedoet in het nemen van initiatieven en dragen van verantwoordelijkheid. Hoe doe je dat?

Als kenmerk van dit vraagstuk noemt de directie de spanning tussen een dynamische omgeving (veranderingen in de samenleving) tegenover een traditionele, vasthoudende interne organisatie. Hierdoor komt ontwikkeling niet goed op gang. Dit wordt zichtbaar in:

conflicten communicatieproblemen vanwege fusies die enkele jaren geleden zijn doorgevoerd
verlies klanten aan andere banken
weinig openheid en feedback tussen medewerkers enleidinggevenden in de organisatie
lage scores in medewerkerstevredenheids-onderzoeken
weinig communicatie tussen interne en externe afdelingen (bijvoorbeeld control-teams versus adviseurs-teams)
hoog ziekteverzuim in kleine kantoor-vestigingen

Werkwijze

De directie kiest als strategische quote: We brengen iedereen in het spel. De intentie achter deze quote is dat de bank op alle niveaus tot de beste drie in de regio gaan behoren als het de inzet van allen wordt. Dit sluit aan bij de IMO benadering van horizontaal leiderschap, waarin de ontwikkeling gedragen wordt door iedereen die dat wil. Kern van de benadering is: We vragen mensen persoonlijk of ze mee willen doen aan de vernieuwingsprocessen. Niet alleen in het uitvoeren, maar ook in het bedenken.

In een reeks van verschillende processen met proceseigenaren komt de vernieuwing op gang. Naast gemotiveerde mensen zijn er ook medewerkers die zich hierin niet thuisvoelen en de Sparkasse verlaten.

Activiteiten

Bij de eerste strategische sessie formuleert en adresseert de directie (drie personen) vijf strategische vraagstukken en daarbij horende vijf strategische doelen. Eén voorbeeld: uitstroom van medwerkers zorgt voor kennisverlies in de organisatie. Doel: kennisbehoud doordat oude en de jonge generaties medewerkers van elkaar leren.

Voor deze vijf strategische thema’s worden vijf medewerkers (als het kan duo’s) persoonlijk gevraagd om hiervoor proceseigenaar te willen zijn. De begeleiding van deze processen verzorgt IMO. De kwalificatie van deze proceseigenaren is niet hun professionele expertise op het gebied maar vooral hun bewegelijkheid in de organisatie en hun motivatie. Vooral niet hun professionele expertise op het gebied.

We organiseren een ontwikkel infrastructuur. De proceseigenaren stellen zelf hun proces teams samen. Zij doen dit naast hun dagelijkse operationele opgaven. Dat houdt in dat er een voorjaars- en een najaarsconferentie van een dag komen. Tijdens deze conferenties worden resultaten geoogst, worden nieuwe strategieën vastgesteld. Die is organisatiebreed voor betrokkenen (project opdrachtgevers, proceseigenaren en teams). Tussen de conferenties door organiseren de proceseigenaren hun activiteiten op te onderzoeken, experimenten te doen, voorstellen te genereren, nieuw beleid te implementeren.

Met een zeker ritme (het eerste jaar maandelijks, daarna afnemend in frequentie) begeleid IMO met directie en procesteams supervisie sessies waarin reflectie op de processen plaatsvindt.

IMO is beschikbaar voor individuele coaching, waar ook door verschillende mensen gebruik van wordt gemaakt. De directie heeft zich gecommitteerd aan een proces van 7 jaar (cultuur verander je langzaam).

Resultaat

De resultaten zijn deels goed zichtbaar, deel hebben ze een meer verborgen karakter.

De Sparkasse doet het cijfermatig goed (groei ten opzichte van eerdere jaren en andere Sparkassen). Ook was er wel een paar keer een terugval.
De betrokkenheid en het welzijn van medewerkers is sterk gestegen.
Jonge mensen voelen zich meer thuis in de Sparkasse.
De reorganisatie van de Sparkasse is op de regio toegespitst.
De Sparkasse is klantgericht door het aanbieden van meerdere benaderingsmogelijkheden (bv. online technologie) en een persoonsgerichte benadering (alle vragen bij één adviseur).
Er zijn voortdurend uitwisselingen tussen interne en externe afdelingen.
Twee nieuwe directieleden zijn mede geselecteerd op instemming met ‘horizontaal organiseren.’
Er is een permanente groep van jonge creatieve medewerkers die mogen experimenteren.

Conclusie

Een structuurverandering kan alleen maar samengaan met een cultuurverandering. Zowel de buitenkant als de binnenkant van vernieuwing moet goed verzorgd worden. En daar doet iedereen in de organisatie aan mee, ieder vanuit een eigen rol en verantwoordelijkheid.

Het IMO heeft veel ervaring om een goede infrastructuur voor een breed gedragen verandering te ontwerpen.