{"id":330,"date":"2023-06-05T15:37:06","date_gmt":"2023-06-05T12:37:06","guid":{"rendered":"https:\/\/het-imo.net\/ro\/?p=330"},"modified":"2024-06-14T11:23:20","modified_gmt":"2024-06-14T08:23:20","slug":"leadership-circular","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/het-imo.net\/ro\/leadership-circular\/","title":{"rendered":"Leadership circular"},"content":{"rendered":"\n[et_pb_section][et_pb_row][et_pb_column type=”4_4″][et_pb_text]\n

Leadership circular<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Conceptele \u0219i exerci\u021biile extraordinare inspir\u0103 oamenii \u00een timpul training-urilor \u0219i le ofer\u0103 o perspectiv\u0103 diferit\u0103, dar observ c\u0103 nu multe dintre ele pot fi aplicate pur \u0219i simplu de c\u0103tre participan\u021bii \u00een situa\u021biile lor de lucru. Pot exista \u0219i alte c\u0103i \u0219i oportunit\u0103\u021bi de a lucra mai profund \u00een companii cu oamenii, cu problemele reale din situa\u021bia lor de munc\u0103.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Am investigat acest lucru \u00eempreun\u0103 cu colegul meu Bernd Kloke \u0219i cu un grup de antreprenori germani care au fost dispu\u0219i s\u0103 participe la un proces pilot de dezvoltare organiza\u021bional\u0103 pentru compania lor. \u00cen trei sesiuni de c\u00e2te dou\u0103 zile \u0219i \u00eent\u00e2lniri intermediare \u00een companiile lor, pe o perioad\u0103 de aproape un an, am lucrat cu ei la problemele cheie de schimbare cu care se confrunt\u0103 companiile lor, \u00een special cu \u00eentrebarea: <\/p>\n\n\n\n

\u201eCum \u00ee\u0219i pot conduce afacerea \u00een a\u0219a fel \u00eenc\u00e2t oamenii din companie s<\/em>\u0103 doreasc\u0103 s\u0103 participe pe deplin la acest proces de dezvoltare \u0219i s<\/em>\u0103 o fac\u0103 din toat\u0103 inima\u201d.<\/em> Afl\u0103m c\u0103 dorin\u021ba comun\u0103 pe care o au to\u021bi este: \u201eCe pot face ca oamenii din companie s\u0103 ia ini\u021biativele potrivite din propriul sim\u021b al responsabilit\u0103\u021bii pentru a-\u0219i \u00eembun\u0103t\u0103\u021bi munca \u0219i pentru a performa bine?\u201d<\/em><\/p>\n\n\n\n

 \u00cemi amintesc limpede cazul unuia dintre ace\u0219ti antreprenori, proprietarul unei companii de textile, care era foarte orientat spre v\u00e2nz\u0103ri \u0219i a constatat \u00een timpul procesului c\u0103 nu \u00een\u021belegea modul real \u00een care func\u021biona departamentul de achizi\u021bii din compania sa, de\u0219i cheltuiau cu materiile prime 40% din costurile de exploatare.<\/p>\n\n\n\n

Pe m\u0103sur\u0103 ce a \u00eenceput s\u0103 observe mai profund procesul departamentului de achizi\u021bii, a v\u0103zut c\u0103 doamna cu experien\u021b\u0103, mai \u00een v\u00e2rst\u0103 \u0219i t\u00e2n\u0103rul care conducea departamentul f\u0103ceau acest lucru din rutin\u0103, \u00een cel mai bun mod, dar au descoperit c\u0103 ratau multe oportunit\u0103\u021bi s\u0103 negocieze cu furnizorii calitatea \u0219i pre\u021burile materiilor prime. El \u00eensu\u0219i s-a implicat mai activ \u00een acest proces de achizi\u021bie \u0219i au reu\u0219it s\u0103 economiseasc\u0103 costuri substan\u021biale \u00eentr-un timp scurt, negociind mai bine cu furnizorii. Profiturile companiei s-au \u00eembun\u0103t\u0103\u021bit \u0219i acest lucru i-a permis proprietarului s\u0103 fac\u0103 investi\u021bii care a\u0219teptau de c\u00e2\u021biva ani.<\/p>\n\n\n\n

Liderii buni au impact semnificativ<\/p>\n\n\n\n

 Am \u00eenceput s\u0103 m\u0103 uit la modul \u00een care managementul poate influen\u021ba decisiv buna func\u021bionare a proceselor de dezvoltare din companie. Dac\u0103 liderii ar putea g\u0103si modalitatea de a implica \u00eentreaga comunitate \u00een procesul de dezvoltare astfel \u00eenc\u00e2t implicarea fiec\u0103ruia s\u0103 se bazeze pe motiva\u021bia personal\u0103 de a contribui, atunci fiecare ar putea conecta impulsul personal cu impulsul acestei companii \u0219i s\u0103 fac\u0103 parte dintr-o co-creare. Aceasta este a\u0219teptarea mea.<\/p>\n\n\n\n

A trebuit s\u0103 experimentez \u00een repetate r\u00e2nduri c\u0103 acest lucru nu este evident \u0219i u\u0219or de realizat.<\/p>\n\n\n\n

 Spinoza: Oamenilor le este mai u\u0219or s\u0103 ob\u021bin\u0103 ceea ce au nevoie dac\u0103 se ajut\u0103 reciproc \u0219i \u00ee\u0219i unesc for\u021bele.<\/p>\n\n\n\n

Management \u2013 \u200b\u200bangaja\u021bi<\/p>\n\n\n\n

 Este o problem\u0103\/\u00eentrebare urgent\u0103 dac\u0103 modul de sus \u00een jos, ierarhic \u0219i func\u021bional de a conduce \u0219i dirija cu sisteme de c\u0103tre conducere \u0219i, ca urmare, munca aproape independent\u0103 a profesioni\u0219tilor individuali \u00een structurile date ale companiei, ofer\u0103 o baz\u0103 suficient\u0103 \u00een viitor pentru ca noi s\u0103 putem face fa\u021b\u0103 complexit\u0103\u021bii cu care ne confrunt\u0103m ast\u0103zi \u00een toate dimensiunile unei organiza\u021bii. Nu cred c\u0103 acest lucru va fi suficient \u00een acest mod tradi\u021bional de abordare.<\/p>\n\n\n\n

Dup\u0103 cum a subliniat Peter Drucker, acest lucru necesit\u0103 ceva diferit: \u201eO organiza\u021bie care \u0219tie c\u0103 ac\u021bioneaz\u0103 cu un grad ridicat de integritate \u0219i este responsabil\u0103 din punct de vedere social, toate celelalte dimensiuni fiind egale, dep\u0103\u0219e\u0219te de obicei o organiza\u021bie care nu practic\u0103 niciuna. Mai important, dac\u0103 ceva nu merge bine, oamenii vor sprijini o organiza\u021bie \u0219i un lider \u00een care au \u00eencredere \u0219i \u00een care cred \u0219i, \u00een cele din urm\u0103 vor p\u0103r\u0103si o organiza\u021bie care nu o face.\u201d<\/p>\n\n\n\n

 <\/em>Schimbarea Leadership-ului<\/p>\n\n\n\n

\u00cen primul r\u00e2nd, s\u0103 \u00eemp\u0103rt\u0103\u0219im c\u00e2teva opinii profesionale despre leadership care ne-au influen\u021bat modul de a privi leadership-ul \u0219i organiza\u021biile. \u00cen ultimul secol, dup\u0103 cel de-al Doilea R\u0103zboi Mondial au existat dou\u0103 personalit\u0103\u021bi foarte influente care s-au ocupat de management \u0219i leadership: Peter Drucker \u0219i Bernard Lievegoed. Peter Drucker, n\u0103scut \u00een Europa, s-a mutat \u00een SUA, \u00een timp ce Bernard Lievegoed \u0219i-a proclamat p\u0103rerile \u00een \u021b\u0103rile europene. Mai t\u00e2rziu munca celor doi a f\u0103cut \u00eenconjurul lumii \u0219i au avut un impact semnificativ asupra modului \u00een care putem vedea dezvoltarea managementului \u0219i leadership-ului \u00een contextul organiza\u021bional.<\/p>\n\n\n\n

Peter F. Drucker a dezvoltat un concept unic de leadership care s-a concentrat pe dezvoltarea capacit\u0103\u021bilor oamenilor care lucreaz\u0103 \u00een organiza\u021bii pentru a ob\u021bine rezultate extraordinare. Lucrul uimitor la acest concept a fost faptul c\u0103 era foarte diferit de conceptele mainstream, \u00een principal anglo-americane, care \u00eencercau s\u0103 fac\u0103 leg\u0103tura \u00eentre leadership \u0219i ob\u021binerea de rezultate.<\/p>\n\n\n\n

 Drucker a scris: \u201eConducerea este viziunea de a ridica o fiin\u021b\u0103 uman\u0103, de a ridica realiz\u0103rile unui om, de a construi personalitatea unui om dincolo de limitele sale normale.\u201d<\/p>\n\n\n\n

 \u00cen loc s\u0103 vad\u0103 oamenii ca pe un fel de instrument sau resurs\u0103 \u00een m\u00e2inile managementului pentru a ob\u021bine rezultatele dorite, el vede ca principala preocupare a leadership-ului organiza\u021bional determinarea oamenilor s\u0103 fac\u0103 lucruri pe care nu le-au crezut niciodat\u0103 posibile. Peter Drucker a legat odat\u0103 acest lucru de o zical\u0103 shakespearian\u0103: \u201e<\/em>Mai \u00eenainte \u00eens\u0103 de orice, s\u0103 fii sincer cu tine \u00eensu\u021bi \u015fi prin urmare, dup\u0103 cum urmeaz\u0103 noaptea dup\u0103 ziu\u0103, s\u0103 nu fii fals cu nimeni\u201d<\/em>. \u0218i Peter Drucker a mai spus: \u201eNu trebuie s\u0103 renun\u021bi la eficien\u021ba sau profitabilitatea organiza\u021biei. Trebuie doar s\u0103 fii etic \u0219i s\u0103 fii responsabil din punct de vedere social, ca parte a unui leadership bun.\u201d<\/em><\/p>\n\n\n\n

Bernard Lievegoed continu\u0103 s\u0103 fie o mare surs\u0103 de inspira\u021bie pentru liderii \u0219i antreprenorii care lucreaz\u0103 \u00een \u00eentreaga lume. Dup\u0103 cel de-al Doilea R\u0103zboi Mondial a fost \u00eentrebat de antreprenorii olandezi \u0219i germani cum ar putea schimba stilul de management al directorilor \u0219i al executivilor, astfel \u00eenc\u00e2t noua genera\u021bie de tineri angaja\u021bi s\u0103 poat\u0103 fi mai bine integrat\u0103 \u00een companii. Aceast\u0103 \u00eentrebare a pus \u00een mi\u0219care dezvoltarea organiza\u021bional\u0103 \u0219i Bernard Lievegoed poate fi v\u0103zut drept pionier \u00een acest domeniu. El a introdus conceptul de faze de dezvoltare a afacerii \u00een care a descris modul \u00een care afacerile \u00eencep ca ini\u021biative de pionierat purtate de cercurile intime de oameni care le sus\u021bin. Dac\u0103 organiza\u021bia atinge un grup \u021bint\u0103 care are nevoie de aceast\u0103 ini\u021biativ\u0103, va exista o cre\u0219tere. La un moment dat stilul de leadership si lucru bazat pe improviza\u021bie nu mai este suficient. Compania are nevoie de structur\u0103 pentru a dep\u0103\u0219i criza de sc\u0103dere a performan\u021bei. Apoi vedem diferen\u021bierea, specializarea, apari\u021bia func\u021biilor, coordonarea \u0219i managementul. Managementul \u00eencepe s\u0103 preia conducerea \u0219i organiza\u021bia devine un sistem. Are loc o cre\u0219tere ulterioar\u0103, dar aceasta \u00eel transform\u0103 pe om \u00eentr-un func\u021bionar, care are ca rezultat pierderea angajamentului oamenilor \u0219i o nou\u0103 criz\u0103 apare \u0219i din nou, este necesar un nou pas.<\/p>\n\n\n\n

Oamenii trebuie s\u0103 fie pe primul loc, iar compania trebuie s\u0103 se integreze \u00een societatea mai larg\u0103<\/strong><\/p>\n\n\n\n

 \u00cen loc s\u0103 ne concentr\u0103m spre interior, ar trebui s\u0103 privim spre exterior \u0219i s\u0103 ne conectam cu dezvoltarea mai larg\u0103 a societ\u0103\u021bii \u0219i cu oamenii, cu noile genera\u021bii \u00een special. Oamenii care lucreaz\u0103 \u00een companii trebuie s\u0103 ob\u021bin\u0103 o perspectiv\u0103 asupra \u00eentregului \u0219i, prin urmare, sa poat\u0103 ac\u021biona ei \u00een\u0219i\u0219i ca lideri \u00een procesul de conducere \u00een care este implicat\u0103 toat\u0103 lumea. Lievegoed a v\u0103zut organiza\u021biile evolu\u00e2nd de la pionieri inovatori la sisteme diferen\u021biate la institute integrate.<\/p>\n\n\n\n

Viziunea de conducere a lui Lievegoed poate fi rezumat\u0103 astfel: \u201eLeadership-ul trebuie s\u0103 echilibreze orientarea asupra clientului \u0219i a procesului cu clientul cu ceea ce organiza\u021bia produce, ca proces \u0219i valoare ad\u0103ugat\u0103, \u00een timp ce direc\u021bioneaz\u0103 informa\u021bia \u0219i comunicarea c\u0103tre procesul corect pe care se bazeaz\u0103 deciziile \u0219i cu resursele \u0219i capacit\u0103\u021bile folosite pentru a realiza acest lucru\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Aceast\u0103 nou\u0103 imagine de a vedea o organiza\u021bie ca o constela\u021bie de procese a fost un nou pas c\u0103tre apropierea de modul \u00een care o organiza\u021bie s-ar putea dezvolta \u0219i schimba \u00een continuare. Aceast\u0103 imagine a inspirat oameni precum Daniel Jones \u0219i al\u021bii s\u0103 dezvolte \u00een continuare acest tip de imagine, iar din aceasta au ap\u0103rut noi impulsuri, cum ar fi \u201elean organization\u201d. Mai t\u00e2rziu, oameni precum Otto Scharmer \u0219i-au bazat munca pe impulsurile pe care Bernard Lievegoed \u0219i colegii din Institutul s\u0103u, NPI, le-au dat lumii.<\/p>\n\n\n\n

Personal cred c\u0103 managementul este esen\u021bial pentru ca opera\u021biunile s\u0103 se desf\u0103\u0219oare f\u0103r\u0103 probleme (avem controlul) iar leadership-ul este esen\u021bial pentru a aduce schimb\u0103rile necesare (ne dezvolt\u0103m). \u00cen practic\u0103, depinde foarte mult de orientarea interioar\u0103 \u0219i exterioar\u0103 a managerului\/liderului unde pune accent personalitatea acestuia. Dac\u0103 deschidem u\u0219a conducerii \u0219i u\u0219a managementului pentru v\u00e2rf, mijloc \u0219i jos, prin care vedem cum st\u0103 toat\u0103 lumea \u00een aceast\u0103 cruce vertical\u0103\/orizontal\u0103, atunci avem \u0219ansa ca organiza\u021biile s\u0103 dezvolte un mod de a fi a\u0219a cum descria Lievegoed: \u201eoamenii \u00een centrul organiza\u021biilor noastre\u201d.<\/p>\n\n\n\n

\u0218i acum ce urmeaz\u0103?<\/p>\n\n\n\n

Este uimitor c\u00e2t de mult\u0103 literatur\u0103 de management a fost produs\u0103 \u00een ultimele decenii, care a dat un impuls pentru o schimbare \u00een management \u0219i leadership. De asemenea, idei precum \u201elean organization\u201d (Womack \u0219i Jones), \u201ethe learning organization\u201d (Peter Senge), \u201ethe living organization\u201d (Arie de Geus), aceste impulsuri promi\u021b\u0103toare pentru schimbarea modului de lucru \u0219i leadership din p\u0103cate, nu de pu\u021bine ori, au fost transformate \u00een practicile de afaceri \u00een modalit\u0103\u021bi tradi\u021bionale de eficien\u021b\u0103, prin reducerea costurile \u0219i cre\u0219terea profiturilor, deoarece aceasta a r\u0103mas punctul de vedere dominant orientat c\u0103tre ac\u021bionari, a majorit\u0103\u021bii directorilor de top ai companiilor mai mari.<\/p>\n\n\n\n

Acest lucru \u00eenseamn\u0103 pentru mine c\u0103 noile impulsuri \u00ee\u0219i pot g\u0103si drumul \u00een via\u021ba organiza\u021bional\u0103 doar dac\u0103 practic\u0103m un alt tip de leadership dec\u00e2t o arat\u0103 practica de management de ast\u0103zi.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Este:<\/p>\n\n\n\n